Viele Unternehmen beginnen ihre Bem\u00fchungen, das Kundenerlebnis zu ver\u00e4ndern, mit dem Anspruch, es zu transformieren. Die Marketingmanager starten bahnbrechende Initiativen, um die Kunden mit k\u00fchnen Schritten und Innovationen zu begeistern. Sie vers\u00e4umen es jedoch oft, die wirtschaftlichen Ergebnisse der unterschiedlichen Kundenerfahrungen zu quantifizieren, so dass ihre Bem\u00fchungen mit klaren Kosten und unklaren kurzfristigen Ergebnissen enden. Die Umgestaltung des Kundenerlebnisses wirft unweigerlich Fragen zur Gesch\u00e4ftspolitik, zu funktions\u00fcbergreifenden Priorit\u00e4ten und zu Investitionen in Innovationen auf. Ohne eine quantifizierte Verbindung zur Wertsch\u00f6pfung<\/strong> und einen soliden Business Case k\u00f6nnen solche Bem\u00fchungen oft keine fr\u00fchen Gewinne vorweisen, keine Dynamik unter den funktionalen F\u00fchrungskr\u00e4ften aufbauen und sich keinen Platz am Strategietisch sichern. Sie geraten ins Stocken, bevor sie \u00fcberhaupt richtig in Gang kommen.<\/p>\n\n\n\n Es gibt einen besseren Weg, der sich auf Wissenschaft, neue Forschung und eine strukturierte Methodik st\u00fctzt. Es wird auch festgestellt, dass sich die erfolgreichsten Programme selbst finanzieren – durch fr\u00fche Erfolge werden Kosten aus dem System entfernt und das Gesch\u00e4ft vereinfacht. Mit diesen Einsparungen k\u00f6nnen dann mittelfristige Initiativen zur Innovation, zur Ver\u00e4nderung des Kundenerlebnisses und zur Unterst\u00fctzung einiger der k\u00fchnsten Ma\u00dfnahmen finanziert werden. Mit einem sich selbst finanzierenden Business Case kann ein Programm zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit die Dynamik aufrechterhalten und die Akzeptanz im gesamten Unternehmen steigern.<\/p>\n\n\n\n Aber t\u00e4uschen Sie sich nicht: Der Aufbau einer eindeutigen Verbindung zwischen dem Kundenerlebnis und dem Wert erfordert Geduld und Disziplin, um fr\u00fchzeitig in einen analytischen Ansatz zu investieren. Es ist leicht, diesen Schritt um der Schnelligkeit willen zu \u00fcberspringen, aber das ist jedes Mal ein Fehler. Wenn die Verkn\u00fcpfung mit dem Wert gut gemacht ist, bietet sie einen klaren \u00dcberblick dar\u00fcber, was den Kunden wichtig ist, worauf man sich konzentrieren muss und wie man das Kundenerlebnis ganz oben auf der Liste der strategischen Priorit\u00e4ten halten kann.<\/p>\n\n\n\n Um die Logik und die Berechnungen f\u00fcr ein erfolgreiches Programm richtig hinzubekommen, bedarf es eines strukturierten Ansatzes und echter Wissenschaft, um drei Ziele zu erreichen: Herstellung einer eindeutigen Verbindung zur Wertsch\u00f6pfung, Ausrichtung der Investitionen auf die Bereiche, in denen sie den gr\u00f6\u00dften Nutzen bringen, und Erstellung eines detaillierten Fahrplans mit ersten Erfolgen, um den Wandel selbst zu finanzieren.<\/p>\n\n\n\n Unternehmen, die in die Verbesserung des Kundenerlebnisses investieren, m\u00fcssen sich dar\u00fcber im Klaren sein, was es tats\u00e4chlich wert ist und wie genau die Verbesserungen einen Wert schaffen werden. Um diese Verkn\u00fcpfung herzustellen, sollten Sie zun\u00e4chst das Kundenverhalten definieren, das f\u00fcr Ihr Unternehmen wertsch\u00f6pfend ist, und dann die Kundenzufriedenheit im Laufe der Zeit verfolgen, um die wirtschaftlichen Ergebnisse der verschiedenen Erfahrungen zu quantifizieren. Mehrere Schritte k\u00f6nnen dabei helfen.<\/p>\n\n\n\n Entwickeln Sie eine Hypothese<\/strong> \u00fcber wichtige Kundenergebnisse. Beginnen Sie mit der Identifizierung des spezifischen Kundenverhaltens und der Ergebnisse, die den Wert in Ihrer Branche untermauern. In der Telekommunikationsbranche sollten zufriedenere Kunden beispielsweise weniger abwandern, weniger Probleme haben, die zu Anrufen f\u00fchren, und mehr Produkte abonnieren. Fluggesellschaften werden sich darauf konzentrieren, einen gr\u00f6\u00dferen Anteil an Reisen und Reiseeinnahmen zu erzielen und die Kosten f\u00fcr die Bedienung zu senken. Die Gesch\u00e4ftsergebnisse sind von Branche zu Branche unterschiedlich, aber das Prinzip ist dasselbe: Stellen Sie drei bis f\u00fcnf Hypothesen \u00fcber die Ergebnisma\u00dfnahmen auf, die einen Mehrwert liefern.<\/p>\n\n\n\n Verkn\u00fcpfen Sie das, was Kunden sagen, mit dem, was sie tun. Der n\u00e4chste Schritt besteht darin, die Aussagen der Kunden in Zufriedenheitsumfragen mit ihrem Verhalten im Laufe der Zeit zu verkn\u00fcpfen. Beginnen Sie mit dem Aufbau eines Datensatzes auf Kundenebene mit den Ergebnissen fr\u00fcherer Umfragen, in denen die Befragten nach ihrer Gesamtzufriedenheit oder ihrer Bereitschaft zur Weiterempfehlung Ihrer Produkte oder Dienstleistungen gefragt wurden. Mithilfe einer E-Mail- oder Kundenkennung (nat\u00fcrlich unter Ber\u00fccksichtigung des Datenschutzes und in \u00dcbereinstimmung mit den geltenden Vorschriften) k\u00f6nnen die meisten Unternehmen die Umfrageergebnisse mit ihren Datenbanken verkn\u00fcpfen. Fragen Sie Ihre Kundendatenbank ab, um zwei bis drei Jahre lang monatliche Daten f\u00fcr jede vorrangige Ergebnisma\u00dfnahme abzurufen. Ein Beispiel: Ein Pay-TV-Unternehmen hat seine historischen Umfrageantworten zur Empfehlungsbereitschaft auf Kundenebene einerseits mit zwei Jahren monatlicher Daten zu Kundenbindung, Servicekosten, Umsatz, Produkt-Upgrades und Weiterempfehlungen andererseits abgeglichen. Diese Art der Verkn\u00fcpfung bildet das R\u00fcckgrat Ihrer Analyse der Kundenerfahrungsdaten.<\/p>\n\n\n\n Analysieren Sie die historische Leistung echter Kundenkohorten. Analysieren Sie anhand von Kundendaten, die mit Umfrageteilnehmern verkn\u00fcpft sind, Kunden, die Sie als zufrieden, neutral oder unzufrieden einstufen, \u00fcber einen Zeitraum von ein bis zwei Jahren. Inwieweit sind zufriedene Kunden weniger anf\u00e4llig f\u00fcr Abwanderung als unzufriedene Kunden? Wie verh\u00e4lt es sich mit der Generierung teurer Anrufe, dem Hinzuf\u00fcgen zus\u00e4tzlicher Gesch\u00e4ftszweige oder dem Ausfall von Krediten? Fassen Sie f\u00fcr jede Kundengruppe und jedes Segment die Ergebnisse nach ein bis zwei Jahren zusammen. Die Ergebnisse mit gr\u00f6\u00dferen Unterschieden zwischen unzufriedenen, neutralen und zufriedenen Kunden stehen in der Regel in einem engeren Zusammenhang mit der Wertsch\u00f6pfung. F\u00fchrende Unternehmen, die im Bereich Kundenerfahrung t\u00e4tig sind, nutzen diese Daten, um den Wert auf Unternehmensebene zu sch\u00e4tzen, den es h\u00e4tte, wenn 5 Prozent ihrer unzufriedenen Kunden in einen neutralen Status versetzt w\u00fcrden.<\/p>\n\n\n\n Betrachten Sie den Trend, um eine zukunftsorientierte Sichtweise einzunehmen. Erfolgreiche Customer-Experience-Programme blicken in die Zukunft, nicht in die Vergangenheit, wenn es darum geht, die Verbindung zum Wert zu bewerten. Ein Business Case, der ausschlie\u00dflich auf r\u00fcckw\u00e4rtsgerichteten Loyalit\u00e4tsdaten basiert, kann die Wirtschaftlichkeit in einer Weise aufbl\u00e4hen, die Investitionsentscheidungen verzerrt. So ist beispielsweise seit 2009 die angegebene Loyalit\u00e4t der Kunden bei Pay-TV-Anbietern, die ein durchschnittliches Kundenerlebnis bieten, um 20 Prozent gesunken. Durch die Betrachtung der j\u00e4hrlichen Ver\u00e4nderungen bei den Ergebnissen f\u00fcr unzufriedene, neutrale und zufriedene Kunden k\u00f6nnen sich Unternehmen ein Bild davon machen, wohin sich die Verbindung zum Wert entwickelt.<\/p>\n\n\n\n Verfolgen Sie die Ergebnisse. Unserer Erfahrung nach besteht der beste Ansatz zur Quantifizierung des Wertes der Kundenerfahrung darin, die Ergebnisse f\u00fcr jedes wichtige Kundensegment \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum zu verfolgen. Um Priorit\u00e4ten zu setzen und die Auszahlungen f\u00fcr die Verbesserung des Kundenerlebnisses zu quantifizieren, sollte jedes Unternehmen mit einem Programm zur Verbesserung des Kundenerlebnisses in der Lage sein, die Zufriedenheit direkt mit den Gesch\u00e4ftsergebnissen zu verkn\u00fcpfen.<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/www.lreply.com\/wp-content\/uploads\/2023\/03\/bottle-jus-1024x416.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\nHerstellung einer ausdr\u00fccklichen Verbindung zum Wert<\/h2>\n\n\n\n
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<\/figure><\/div>\n\n\n\n